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但從產業結構面來看，東隆五金尚具備核心競爭優勢。鎖製品組合的產品研發、製程技術堪稱亞洲第一，「東隆五金還有被救活的『機會』，」現任東隆五金副董事長陳伯昌分析。

1998年，東隆企業重整的關鍵時刻終於來臨。陳伯昌邀請前中鋼董事長王鍾渝擔任董事，理律事務所律師林秀玲擔任執行董事，開始進行三階段重整計畫。

第一階段：六個月的磨合期

第一年的前六個月，陳伯昌並沒有改革整頓的實際作為，他只是做了幾項準備動作。

一、接觸員工，讓員工接納信任他：六個月的時間，他住在嘉義工廠，和員工一起上班、吃飯、下班，和基層員工談工作狀況與生活狀況，希望員工能夠接納他、信任他。

二、掌握現金流量，避免繼續累積虧損：當業績掉了四成後，他發現工廠的計畫性生產會造成產能過剩、庫存壓力。於是改成訂單生產，依客戶訂單需求來安排生產。

三、與全球大廠洽談OEM代工製造合作計畫：重整初期，陳伯昌親往美國最大工廠洽談委外代工事宜，由於恰巧符合對方需求，因此合作事宜不久就展開。

四、研究組織圖變化，了解組織特性與流程演進：這段期間，陳伯昌經常在辦公室裡研究評估組織圖的變化，以此來了解行業營運流程特性，掌握每個特性，以避免隨便下命令，造成錯誤的決策。

五、了解公司幹部：透過各種管道了解公司重要幹部的背景、專長、經歷過哪些工作及個性，他避免從單一管道檔案資料中了解，儘可能透過員工口中，或私底下與他們聊天蒐集資訊。

第二階段：提升內部管理效率

為了提升組織管理效率，組織全面性調整，有二十幾位幹部調動、裁撤。組織一調整，當月份以後的毛利從20％上升至25％，當年淨利由虧損提升為九千萬元。

一、全面性組織調整、精簡製造廠編制：組織全面性的翻修，將六個工廠精簡為二個工廠，二十多個部門縮編成十三個部門，成立集中生產管理單位。

二、調動經副理級以上幹部，活化組織：配合組織調整調動二十幾位幹部，希望新任者能落實管理執行。並且以優退、資遣方案，解除不適任的人。

三、解決非營運面的重整法律問題：當時東隆將閒置資產兩棟大樓賣掉變現，提高營運資金的安全部位。此外與外部債權人談妥每年償債計畫，說服舊客戶再度接受財務逐漸改善的東隆，讓它有起死回生的機會。

第三階段：財務重整工程

第三年為了調整東隆的財務股權結構，提高股票價值，實施大幅度減資，再高溢價增資，發行可轉換可贖回的特別股，將面值十元的股票溢價發行，以四十八元高價出售給國泰人壽等股東，大幅改善財務結構。2003年6月累計虧損十四億元，到12月時，累積虧損已經補平。2004年9月負債5.6億元，淨負債比淨值為0.6比1，財務結構步入穩健階段。

東隆打開了重重的重生之鑰，重整成功的要素，就在於明確的變革，以及絕地反攻的決心，陳伯昌做到了，東隆也預計在2005年7月重回上櫃股。