目前分類:文章分享 (4)

瀏覽方式: 標題列表 簡短摘要
東隆五金

    東隆五金以製造門鎖為主業,本業利潤一直不錯 。東隆上市不久,內部發生叔姪輩經營權爭奪。最後由和市場派關係較密切的范芳源兄弟們,取得投信公司、雷伯龍、南山人壽、國民黨黨營事業等這些有部分持股比率者的支持,加上委託書大王代徵委託書,每千股喊到550元的高價,終於從叔叔、伯伯手中取得真正經營權。

    好不容易取得剛上市不到兩年的東隆公司經營權,東隆以市場人脈較廣的范芳魁作總經理為主軸,開使展開大規模的投資。一下子大陸、一下子菲律賓、一下子新加坡;從製鎖本業到高科技的LCD、房地產、控股公司、股票投資等,幾乎可以投資的範圍都參與。同時公司提高負債比率,投入股市。盲目投資的結果,使長期投資效益及股權投資利得不但沒有實現,反因金融風暴導致資金週轉困難。

    范氏兄弟趕走叔伯自己當家後,范耀彬、范耀琦變成了非當權派,再另行創造一番事業的資金需求下,接續在市場上拋售東隆五金的持股。新公司派為避免傷及外圍持股的市場派、甚至質押股票被追繳擔保品。

    為了支撐股價,東隆五金利用成立東泰投資等投資公司方式承接自家股票,而且從每股40元的價位就開始承接,後隨股價下跌為了攤平成本,一路下跌,一路承接,總共收回了自家股票四萬餘張,光是買進自家股票就讓公司損失了超過10億元,也就是大約1/3的股本,所買進的股票又拿去向金融機構質押借錢,東隆則予以背書保證。另透過海外子公司發行債券,操作衍生性金融商品或反手在投入國內股市,取得其他上市或上櫃公司大量股權或經營權。范芳魁等人就是利用這套母公司替子公司背書取得資金,再以財務槓桿原理大量買賣股票及其他金融商品。

    投入營建業的投資,也是使東隆財務雪上加霜之因。兩兄弟選擇營建業作為新事業的起點,一口氣在有「八掛山」之稱的北投小坪頂推出銷售總額40億元的營建案。雖然銷售成績不算太差,但積壓24億的資金在營建業上,也大大增加了東隆的財務壓力。

    此外,范芳源兄弟為取得經營權結識的市場派也進入董事會中,參與經營階層並引進許多無關本業的投資案,尤其是股票的買賣;第一檔以公司名義大買的股票是中纖股,後來像駿達建設、台鳳、信元、景泰工業、華隆、台硝……..等多檔股票,東隆不管是公司本身或透過子公司、大股東個人等,都參與其中。當大股東、子公司、母公司連環套牢後,終被迫把濫帳攤在陽光下。

3-4:東隆五金大股東股票轉讓

申報日

股東名稱

申報轉讓股數

申報時股價

原持有股數

申報比率

轉讓後股數

87/10/08

范芳嘉

1,000千股

17.20

2,414千股

41.42

1,414千股

87/09/28

永順投資

2,000千股

30

3,923千股

50.98

1,923千股

86/09/22

永順投資

1,000千股

46.10

3,347千股

29.88

2,347千股

3-5:東隆五金關係人票據背書及開立保證票據明細   單位:千元

 

擔保種類

87630

86630

東泰投資

Stand-by L/C

US$  8,700

US$ 14,900

東泰投資

Stand-by L/C

NT$250,000 

NT$200,000 

東泰投資

背書保證

NT$190,000 

NT$ 50,000 

五福投資

Stand-by L/C

NT$170,000 

 

東華投資

Stand-by L/C

US$  4,775

 

東華投資

Stand-by L/C

NT$ 50,000

 

GOODWILL TRADING,LTD.

背書保證

US$ 24,000

 

TONG LUNG PHILIPPINES METAL IND.CO.,INC.

背書保證

US$  1,500

 

INSTANT LUCK INT.,LTD.

背書保證

US$  4,000

 

資料來源:東隆五金公司財務報表

amo85 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

東隆五金副董陳伯昌:重整首重誠信、能力及公司經營體質
2004/06/18 17:00
記者楊伶雯/專訪

東隆五金曾是亞洲最大鎖廠,卻因資產遭掏空,變成亞洲金融風暴後台灣第一個地雷股,2000年底香港匯豐銀行接手重整,以3年時間進行體質大換血,終於浴火重生,成為台灣第一家重整成功的企業,居中操盤的靈魂人物就是副董事長陳伯昌,他以過來人的經驗強調,誠信、能力及公司經營體質是重整能否成功的重要關鍵,三者幾乎是缺一不可。

東隆五金1954年創業1994年股票上市,當時資本額2000萬元,為亞洲最大鎖廠、全球第五大製鎖公司,但1998年爆發資產掏空案,遭范芳源、范芳魁兄弟掏空88億元,成為標準的地雷股代表,1999年的東隆銀行淨負債59.39億元,公司淨值負31.99億元,是一家沒人敢碰,債權銀行主張清算的公司。

春港匯豐銀行是其中的一家債權銀行,且僅有3億元無擔保債權,但在評估東隆擁有人才及技術,無論從產業面或技術面來看,都值得投資,為了拿回債權,匯豐銀行可說是出錢又出人,指派陳伯昌進駐,主導重整。

從1998年9月東隆五金爆發88億元掏空案,直到2000年1月法院才裁定重整計畫,當年10月香港匯豐銀行代表陳伯昌協調國內外法人,募集22億元資金,成為持有76%股權的最大股東,重整計畫正式展開。

陳伯昌回憶說,在2000年底接手重整,2001年1月擔任董事長兼總經理,當年度獲利9000萬元,2002年增至2.9億元,2003年達2.6億元,預估2004年稅後淨利2..74億元,每股稅後淨利4.01元,東隆五金歷經3年多的重整,終於浴火重生,成為是國內企業爆發財務風暴後,唯一重整成功的案例。

談到重整的經驗,陳伯昌說,互信很重要,在決定重整後,能不能獲准,就需看債權人的態度,重整計畫能不能取得債權人的信任,是邁向重整的第一步,也是最基礎的一步,有了債權人的配合,才有可能獲得法院的重整裁定,否則可能落得破產清算的命運。

當然,要評估一家公司值不值得救,重整有沒有成功的機會,企茉經營價值是否存在就更重要,這個產業是不是看好、技術、人才沒有流失,市場及客戶也都存在,這是基本的重整條件,陳伯昌說,因為重整時間至少1-2年,人才及技術的保留很重要。

陳伯昌強調,人是重整的最重要基礎,找什麼人來重整相當重要,這個人的能力及誠信需獲得認同,加上公司經營體質,是重整是否成功的三大要素,簡單的說,公司價值、重整人的誠信、及技術是缺一不可。

他說,如果認定這家公司值得救,債權人要先有認賠的心理準備,再找錢把資金缺口補起來,但其實,找錢並不是最困難的,如何改變經營體質,讓公司可以永續經營更難。

陳伯昌指出,進入東隆的第一、二年,他做的是營運的重建,第一年重新整頓人事、組織等,第二年則是現金的管理,在讓公司獲利穩定後,第三年開始進行財務重建,落實財務工程管理,這部分才是最重要的工作,經過重新建構,他信心十足的說,現在東隆的財務結構強,經營體質相當健全。

他以去年進行的減資再增資為例,6月時待彌補虧損仍達14.66億元,負債比率高達99%,他先說服董事會把資本額由15.03億元降為6.03億元,減資比率近6成,降低負債,拉升每股淨值,再辦理可贖回,可轉讓特別股增資,增資後股本達7.07億元,同時藉由這次增資引進國泰人壽、中華汽車等新股東。

今年,東隆不但可以配發去年度股利1元股票股利,同時帳上累積虧損也轉成盈餘,股票也與昔日乏人問津的情況不可同日而語,陳伯昌強調,現在東隆的體質,在財務結構改善後,已經可以承受環境變動所帶來的衝擊,以後的發展將更加順暢。

除了改革,陳伯昌更是首開先例,配發員工紅利,課長級以上員工,至少有2張員工紅利配股,他笑著說,當初宣佈員工配股時,許多工作20多年的老員工都不相信,因為以前從不曾有過,即使有配股,也是要拿錢出來認購,這次居然是福利配股,不用拿錢出來,讓他們大感驚訝。

陳伯昌說,這只是一項激勵措施,現在工作大家都搶著做,因為有好表現,才會有配股,另外,更首開先例,配發股票給兩名工作優異的外勞,每人1張股票,也是鼓勵員工努力工作的獎勵措施。

amo85 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

個案十二:東隆五金

    東隆五金前身為東興加工廠,由范耀琦、范耀鑫、范耀彬三兄弟於民國43年創立。58年改名為東隆五金,資本額600萬,至87年已達30億元,員工人數約1200人,是國內最大製鎖廠;因為研發及製造水準達國際標準,政府輔導其跨足航太零組件產業,前景原是一片光明。

    民國8311月東隆五金上市,一直到85年初不時有市場派人士擬介入董事會,逼得董事長派(范耀彬)總經理派(范耀鑫之子范芳源等)各自找尋支持者。最後競爭的結果,和市場派較密切的范芳源兄弟順利取得經營權,大舉進行擴張信用的投資行為。

    范芳魁是投資主導者,地點從大陸、菲律賓到新加坡,領域從製鎖本業到LCD、房地產及股票。至879月底,東隆列為長期投資的對象就有26家,帳列金額約44.3億元。其中,利用東泰、東華等投資公司替母公司股價護盤,買進的股票又向金融機構質押借錢,由東隆背書保證;另外,東隆透過海外子公司發行債券,募集的資金用來操作衍生性金融商品或再投入國內股市,取得其他上市上櫃公司大量股權或經營權(如景泰、駿達)

        87年亞洲金融風暴,國內股市失去昔日榮景,東隆房地產、股票都遭嚴重套牢。87/09/25在大股東、母子公司資金連環套下,終爆發4,900萬元違約交割。

    經過近9個月的偵辦,台北地方法院於88/06/05宣判范芳魁因業務侵占、違約不履行交割等罪判有期徒刑八年,范芳源則判三年。東隆也於今年七月轉列為店頭管理類股票,並獲法院正式裁定重整,在工業局的支持下逐步實現其重整計劃。

〈附表12:東隆五金財務危機事件始末

時間

事件

43/ /

范耀琦、范耀鑫、范耀彬創立東興加工廠。

58/ /

改名為東隆五金工業股份有限公司。

85/05/10

范芳源選任董事長,指派其弟范芳魁擔任總經理。

85/07/09

召開董事會通過在新加坡成立二家控股公司,以推動菲律賓及大陸設廠計劃。

85/08/30

董事會決議投資12億元購買淡水附近土地,建屋出售。這是東隆五金首度跨足營建業。

86/03/12

與美國飛機結構件廠商Klune合作生產起落架。

86/09/26

董事會通過赴大陸投資2000萬元,興建月產能200萬組的鎖廠。

87/04/25

入主景泰工業。

87/07/04

東隆五金前半年提列2.48億元備抵跌價損失。

87/07/14

跨足五金聯鎖店。

87/08/11

證交所公告東隆五金因重大訊息未輸入股市觀測站資訊系統被處以違約金3萬元。

87/09/24

轉投資公司東賢科技宣佈生產LCD原件中之彩色濾光片於12月進入量產階段。

87/09/25

東隆五金違約交割合計約4,900萬元。

87/09/30

東隆五金違約交割合計2,900萬元。

87/09/30

出售景泰股權。

87/10/10

總經理改由專業經理人王鴻儒擔任。

87/10/14

王鴻儒請辭獲准。

88/10/19

東隆五金支票,銀行決議暫不兌現。

87/10/22

暫停信用交易。

87/10/23

證期會要求東隆五金採保全措施;

台北地檢署將董事長范芳源等五人約談到案,范芳魁不在其中。

87/10/26

范芳魁收押禁見。

87/11/02

自本日起券商買賣東隆五金股票不得逾6000萬元。

87/11/07

范芳源200萬元交保。

87/11/09

東隆股票停止買賣。

87/11/10

范芳源重任東隆董事長。

87/11/20

東隆五金子公司東泰投資被台北票據交換所公告為拒絕來戶。

87/11/26

范芳源交保被撤銷。

87/12/01

范芳源再度遭拘提收押。

87/12/17

范芳源讓股未報罰30萬元。

88/02/04

東隆案八人被提起公訴。

88/02/09

范芳源、范芳魁獲交保。

88/05/01

東隆五金獲准重整。

88/05/07

中興票券提示東隆五金背書保證的商業本票,造成東隆跳票3,400萬元。

88/05/19

東隆經營權及財產管理處分權移轉予重整人戴紹松、

鄭大榮和簡詩宏。

88/06/05

東隆五金前董事長范芳源及前總經理范芳魁被台北地方法院因業務侵占等罪名分別判八年及三年有期徒刑。

88/07/22

東隆轉列為店頭管理類股票。

88/09/07

前副董陳忠信因背信被起訴。

88/10/21

東隆五金重整計劃獲工業局支持。

amo85 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

東隆五金打開重生之鑰
管理雜誌368期(2005年2月) 文/李宜萍
2005/2/28
【字體】放大 | 正常 | 縮小
東隆五金重生的故事,是台灣二十多年來企業向法院申請重整能轉型成功的第一個案例。1998年東隆五金向法院申請重整時,被掏空新台幣八十八億元,累計虧損七十八億元,負債八十一億元,總資產四十八億元,負淨值三十二億元,也就是資產變賣來償還負債還欠債權人三十二億元,從財務上來看,這家公司已經不存在了。

但從產業結構面來看,東隆五金尚具備核心競爭優勢。鎖製品組合的產品研發、製程技術堪稱亞洲第一,「東隆五金還有被救活的『機會』,」現任東隆五金副董事長陳伯昌分析。

1998年,東隆企業重整的關鍵時刻終於來臨。陳伯昌邀請前中鋼董事長王鍾渝擔任董事,理律事務所律師林秀玲擔任執行董事,開始進行三階段重整計畫。

第一階段:六個月的磨合期

第一年的前六個月,陳伯昌並沒有改革整頓的實際作為,他只是做了幾項準備動作。

一、接觸員工,讓員工接納信任他:六個月的時間,他住在嘉義工廠,和員工一起上班、吃飯、下班,和基層員工談工作狀況與生活狀況,希望員工能夠接納他、信任他。

二、掌握現金流量,避免繼續累積虧損:當業績掉了四成後,他發現工廠的計畫性生產會造成產能過剩、庫存壓力。於是改成訂單生產,依客戶訂單需求來安排生產。

三、與全球大廠洽談OEM代工製造合作計畫:重整初期,陳伯昌親往美國最大工廠洽談委外代工事宜,由於恰巧符合對方需求,因此合作事宜不久就展開。

四、研究組織圖變化,了解組織特性與流程演進:這段期間,陳伯昌經常在辦公室裡研究評估組織圖的變化,以此來了解行業營運流程特性,掌握每個特性,以避免隨便下命令,造成錯誤的決策。

五、了解公司幹部:透過各種管道了解公司重要幹部的背景、專長、經歷過哪些工作及個性,他避免從單一管道檔案資料中了解,儘可能透過員工口中,或私底下與他們聊天蒐集資訊。

第二階段:提升內部管理效率

為了提升組織管理效率,組織全面性調整,有二十幾位幹部調動、裁撤。組織一調整,當月份以後的毛利從20%上升至25%,當年淨利由虧損提升為九千萬元。

一、全面性組織調整、精簡製造廠編制:組織全面性的翻修,將六個工廠精簡為二個工廠,二十多個部門縮編成十三個部門,成立集中生產管理單位。

二、調動經副理級以上幹部,活化組織:配合組織調整調動二十幾位幹部,希望新任者能落實管理執行。並且以優退、資遣方案,解除不適任的人。

三、解決非營運面的重整法律問題:當時東隆將閒置資產兩棟大樓賣掉變現,提高營運資金的安全部位。此外與外部債權人談妥每年償債計畫,說服舊客戶再度接受財務逐漸改善的東隆,讓它有起死回生的機會。

第三階段:財務重整工程

第三年為了調整東隆的財務股權結構,提高股票價值,實施大幅度減資,再高溢價增資,發行可轉換可贖回的特別股,將面值十元的股票溢價發行,以四十八元高價出售給國泰人壽等股東,大幅改善財務結構。2003年6月累計虧損十四億元,到12月時,累積虧損已經補平。2004年9月負債5.6億元,淨負債比淨值為0.6比1,財務結構步入穩健階段。

東隆打開了重重的重生之鑰,重整成功的要素,就在於明確的變革,以及絕地反攻的決心,陳伯昌做到了,東隆也預計在2005年7月重回上櫃股。

amo85 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()