巴菲特說，美國企業過去35年來一直有豐厚的獲利，這表示投資人應該有很可觀的報酬，然而實際上許多人的經驗卻是股市賺錢不易，甚至動輒虧損。
巴菲特指出，投資人虧損通常有三個因素：交易成本太高，通常是因為投資人進出太頻繁，和付出太多管理費；其次是根據明牌或傳聞作不當的投資決策，而非根據確實的研究；第三是賣出投資部位的時機不當，通常在行情停滯或下跌後認賠賣出。
東隆五金以製造門鎖為主業，本業利潤一直不錯 。東隆上市不久，內部發生叔姪輩經營權爭奪。最後由和市場派關係較密切的范芳源兄弟們，取得投信公司、雷伯龍、南山人壽、國民黨黨營事業等這些有部分持股比率者的支持，加上委託書大王代徵委託書，每千股喊到550元的高價，終於從叔叔、伯伯手中取得真正經營權。
好不容易取得剛上市不到兩年的東隆公司經營權，東隆以市場人脈較廣的范芳魁作總經理為主軸，開使展開大規模的投資。一下子大陸、一下子菲律賓、一下子新加坡；從製鎖本業到高科技的LCD、房地產、控股公司、股票投資等，幾乎可以投資的範圍都參與。同時公司提高負債比率，投入股市。盲目投資的結果，使長期投資效益及股權投資利得不但沒有實現，反因金融風暴導致資金週轉困難。
范氏兄弟趕走叔伯自己當家後，范耀彬、范耀琦變成了非當權派，再另行創造一番事業的資金需求下，接續在市場上拋售東隆五金的持股。新公司派為避免傷及外圍持股的市場派、甚至質押股票被追繳擔保品。
為了支撐股價,東隆五金利用成立東泰投資等投資公司方式承接自家股票,而且從每股40元的價位就開始承接,後隨股價下跌為了攤平成本,一路下跌,一路承接,總共收回了自家股票四萬餘張,光是買進自家股票就讓公司損失了超過10億元,也就是大約1/3的股本,所買進的股票又拿去向金融機構質押借錢,東隆則予以背書保證。另透過海外子公司發行債券,操作衍生性金融商品或反手在投入國內股市,取得其他上市或上櫃公司大量股權或經營權。范芳魁等人就是利用這套母公司替子公司背書取得資金,再以財務槓桿原理大量買賣股票及其他金融商品。
個案十二：東隆五金
東隆五金前身為東興加工廠，由范耀琦、范耀鑫、范耀彬三兄弟於民國43年創立。58年改名為東隆五金，資本額600萬，至87年已達30億元，員工人數約1200人，是國內最大製鎖廠；因為研發及製造水準達國際標準，政府輔導其跨足航太零組件產業，前景原是一片光明。
民國83年11月東隆五金上市，一直到85年初不時有市場派人士擬介入董事會，逼得董事長派(范耀彬)總經理派(范耀鑫之子范芳源等)各自找尋支持者。最後競爭的結果，和市場派較密切的范芳源兄弟順利取得經營權，大舉進行擴張信用的投資行為。
范芳魁是投資主導者，地點從大陸、菲律賓到新加坡，領域從製鎖本業到LCD、房地產及股票。至87年9月底，東隆列為長期投資的對象就有26家，帳列金額約44.3億元。其中，利用東泰、東華等投資公司替母公司股價護盤，買進的股票又向金融機構質押借錢，由東隆背書保證；另外，東隆透過海外子公司發行債券，募集的資金用來操作衍生性金融商品或再投入國內股市，取得其他上市上櫃公司大量股權或經營權(如景泰、駿達)。
87年亞洲金融風暴，國內股市失去昔日榮景，東隆房地產、股票都遭嚴重套牢。87/09/25在大股東、母子公司資金連環套下，終爆發4,900萬元違約交割。
| 東隆五金打開重生之鑰 | |
| 管理雜誌368期(2005年2月) 文／李宜萍 | |
| 東隆五金重生的故事，是台灣二十多年來企業向法院申請重整能轉型成功的第一個案例。1998年東隆五金向法院申請重整時，被掏空新台幣八十八億元，累計虧損七十八億元，負債八十一億元，總資產四十八億元，負淨值三十二億元，也就是資產變賣來償還負債還欠債權人三十二億元，從財務上來看，這家公司已經不存在了。 但從產業結構面來看，東隆五金尚具備核心競爭優勢。鎖製品組合的產品研發、製程技術堪稱亞洲第一，「東隆五金還有被救活的『機會』，」現任東隆五金副董事長陳伯昌分析。 1998年，東隆企業重整的關鍵時刻終於來臨。陳伯昌邀請前中鋼董事長王鍾渝擔任董事，理律事務所律師林秀玲擔任執行董事，開始進行三階段重整計畫。 第一階段：六個月的磨合期 第一年的前六個月，陳伯昌並沒有改革整頓的實際作為，他只是做了幾項準備動作。 一、接觸員工，讓員工接納信任他：六個月的時間，他住在嘉義工廠，和員工一起上班、吃飯、下班，和基層員工談工作狀況與生活狀況，希望員工能夠接納他、信任他。 二、掌握現金流量，避免繼續累積虧損：當業績掉了四成後，他發現工廠的計畫性生產會造成產能過剩、庫存壓力。於是改成訂單生產，依客戶訂單需求來安排生產。 三、與全球大廠洽談OEM代工製造合作計畫：重整初期，陳伯昌親往美國最大工廠洽談委外代工事宜，由於恰巧符合對方需求，因此合作事宜不久就展開。 四、研究組織圖變化，了解組織特性與流程演進：這段期間，陳伯昌經常在辦公室裡研究評估組織圖的變化，以此來了解行業營運流程特性，掌握每個特性，以避免隨便下命令，造成錯誤的決策。 五、了解公司幹部：透過各種管道了解公司重要幹部的背景、專長、經歷過哪些工作及個性，他避免從單一管道檔案資料中了解，儘可能透過員工口中，或私底下與他們聊天蒐集資訊。 第二階段：提升內部管理效率 為了提升組織管理效率，組織全面性調整，有二十幾位幹部調動、裁撤。組織一調整，當月份以後的毛利從20％上升至25％，當年淨利由虧損提升為九千萬元。 一、全面性組織調整、精簡製造廠編制：組織全面性的翻修，將六個工廠精簡為二個工廠，二十多個部門縮編成十三個部門，成立集中生產管理單位。 二、調動經副理級以上幹部，活化組織：配合組織調整調動二十幾位幹部，希望新任者能落實管理執行。並且以優退、資遣方案，解除不適任的人。 三、解決非營運面的重整法律問題：當時東隆將閒置資產兩棟大樓賣掉變現，提高營運資金的安全部位。此外與外部債權人談妥每年償債計畫，說服舊客戶再度接受財務逐漸改善的東隆，讓它有起死回生的機會。 第三階段：財務重整工程 第三年為了調整東隆的財務股權結構，提高股票價值，實施大幅度減資，再高溢價增資，發行可轉換可贖回的特別股，將面值十元的股票溢價發行，以四十八元高價出售給國泰人壽等股東，大幅改善財務結構。2003年6月累計虧損十四億元，到12月時，累積虧損已經補平。2004年9月負債5.6億元，淨負債比淨值為0.6比1，財務結構步入穩健階段。 東隆打開了重重的重生之鑰，重整成功的要素，就在於明確的變革，以及絕地反攻的決心，陳伯昌做到了，東隆也預計在2005年7月重回上櫃股。 | |
(一) 中國信託金融控股股份有限公司
為了提供客戶完整的金融服務，以及建構國際化、多角化的金融版圖，中國信託金融控股(股)公司(以下簡稱本公司或中國信託金控)於民國九十一年五月十七日成立，並以中國信託商業銀行(股)公司(以下簡稱中國信託銀行)為主體，第一階段納入中國信託綜合證券(股)公司(以下簡稱中國信託證券)及中國信託保險經紀人(股)公司(以下簡稱中國信託保經)，之後再陸續納入中國信託創業投資(股)公司(以下簡稱中國信託創投)、中國信託資產管理(股)公司(以下簡稱中國信託資產管理)等子公司，同時根據客戶類型將所屬子公司劃分為兩大事業，包括個人金融事業、法人金融事業，旗下各事業部與各子公司組成矩陣型組織架構，以達成跨事業單位之資源共享與交互銷售活動，為客戶提供全面性的金融服務。
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